至少有8位朋友托我买华为的手机Mate7，但华为手机的产品总监告知，他暂时也拿不到货，毫不夸张的说，这款华为Ascend Mate7才是今年秋天最为畅销的机型，超过苹果公司的iPhone6及Plus。

华为Mate7大卖，却在笔者意料中。

这十几年笔者一直研究华为成功的原因，这些可以写成几本书了。笔者经常和华为打交道，给华为讲课，和华为人聊天，听华为朋友说，我一些观点，他们做成简报，报给任老板，他也非常认同的。华为成功的精髓是什么？我想无非是三点：

1解决了评价机制，能者上、庸者下

以前在华为，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳 及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人，目的是促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的 职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过，而华为不是。

一个企业，最怕的是评价机制失衡，我们以前经常说的大锅饭，企业如此，必然人心涣散，竞争乏力，难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里，不 是在墙上，不是在档案中，而是在公司整个管理的血液里，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成了压力机制。

2解决了分配机制，不让雷锋吃亏

2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。” 他还说：“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”

以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

企业发展最大的问题，获益者是谁？是股东，还是应该是有所有的员工？当然股东作为投资者，做出了贡献，应该获得回报，但是一个企业发展，员工也做出 了巨大贡献，尤其要长期发展，不断前进，必须所有做出贡献的人，都能获益，这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东，还是股东和员工共同富裕，这是一个 企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制，让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道，绝大部分企业回报的基本机制是以股东为 核心的，而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向，都会所向无敌。

3解决了决策机制，先听用户，再决策

告诉大家一个数据，根据华为产品总监透露，2013年华为用一个第三方平台问卷网做用户调查高达55次，平均每周都会有一个问卷来与消费者沟通。我 是华为花粉俱乐部论坛会员，发现问卷调研几乎成了固定板块。内部就以这样的方式倾听消费者心声，不管是“服务”、“产品”、“功能”，甚至连“字体”这样 的“小”事，都是先了解消费者要什么，再做决策。

笔者尝试联系问卷网员工，他们说华为的确用他们的产品“用的很频繁，调查很专业”，其他细节不便透露。

为什么要用问卷与消费者沟通？很简单：当企业做大了，决策是一个大问题，企业越大，决策层离市场、离一线越远，决策不了解市场，不了解用户，决策成为碰运气，甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力，能看准方向，做什么不做什么，是听用户的，而不是听领导的。

当先问再决策，用心倾听用户，成了公司内部约定俗成的事情，这本身就很了不起，像华为这样能把用问卷做调研形成周复一周的行动，并持之以恒的屈指可数，这就是为什么我们称赞华为是世界上最伟大的公司之一。

这三点说起来不难，真做起来难，实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家，一个思想家，一个看透了人生的人。也许他永远成不了首富，但是他对中国商业思维启发在我看来价值非常高，并为其他企业立了标杆。